Por Max Gehringer
Com bom humor, o difícil fica mais fácil. Além do que, ser mal-humorado dá um trabalho...
Como muitos leitores aí, eu também me sinto parte de um dos grupos minoritários mais desamparados do mercado de trabalho brasileiro: o dos bem-humorados. Somos minoria mesmo. Não há legislação específica que nos proteja, estamos carentes de um código de defesa do bom humor, e nem sequer temos uma ONG que nos represente. Comecei a perceber essa discriminação lá pela minha 30a entrevista de emprego, ao notar que os entrevistadores nunca me diziam: "Descreva uma situação que você resolveu usando o bom humor". Ao contrário, eles faziam aquela cara carrancuda e me perguntavam como eu reagia sob pressão, quantas pessoas já havia despedido pessoalmente e outros detalhes amargos do gênero.
Como ocorre com todas as minorias, os bem-humorados acabaram por se transformar em vítimas indefesas de uma conspiração em larga escala para desestabilizá-los profissionalmente. Mas, a bem da verdade, eu reconheço que os bem-humorados têm lá sua parcela de culpa nisso porque insistem em fazer o possível para irritar o próximo. Como chegar ao trabalho com aquele gestual provocativo (sorrisos e tentativas de abraços são manifestações recorrentes), atitudes que ainda são pioradas pelo uso contumaz de palavras ofensivas (tipo "bom dia!").
O restante dos funcionários não entende, com toda razão, como alguém consegue repetir esse absurdo. Bom dia, quando o dia, obviamente, não vai ser bom?! A coisa já começa de manhã cedo, no trânsito (e suas duas condições possíveis: parado e parando). Só que, às vezes, o inesperado acontece: no meio da confusão, um condutor olha para seu vizinho de engarrafamento e sorri. E qualquer pessoa normal sabe o que isso significa. Cuidado! Numa fração de segundo, os vidros são fechados e as portas travadas. Por quê? Porque, do jeito que a coisa anda, quem vai para o trabalho já entra no carro antevendo a possibilidade de um assalto, mas não a de um sorriso.
Já me perguntaram por que, então, contrariando a lógica, os funcionários bem-humorados insistem em sua cruzada inglória. E a resposta é muito simples: porque nós somos, sobretudo, preguiçosos. Já percebemos que viver mal-humorado dá muito mais trabalho.
Empresas x bom humor
Empresas são apenas números impessoais de CNPJ. Acontece que elas são habitadas por seres humanos, que vêm e que vão (ultimamente, com a crise, mais vão do que vêm). E seres humanos, sim, podem ser bem ou mal-humorados. O tal ambiente interno de uma empresa é simplesmente o resultado de algo chamado "o exemplo que vem do alto". E o funcionamento é de uma lógica cartesiana: em empresas que confundem seriedade com cara fechada, rir é pedir para ser punido. Daí a pergunta: é possível ir contra o sistema, ser bem-humorado e, apesar disso, progredir na carreira? Depois de passar por várias empresas, e apesar de alguns dissabores, continuo achando que a resposta é "sim".
Minha vivência me ensinou algumas coisinhas importantes. A principal delas é que, com bom humor, o difícil fica mais fácil. E aqui vai um exemplo prático: suponha que você, leitor, tenha um cargo importante em sua empresa (se você tem mesmo, então não suponha). Você tem uma sala grande, decorada com quadros expressionistas na parede, e todos aqueles instrumentos cheios de rococós, que nem sabe direito para que servem, ornamentando a sua mesa.
E um dia, sob essa mesma mesa, descobre, para sua absoluta surpresa, uma cueca. Hã? Uma cueca, dentro de sua inexpugnável fortaleza?
Pois é, pode acontecer. E aconteceu comigo, quando eu era presidente da Pepsi-Cola Engarrafadora. Pense bem: o que você faria numa situação dessas? Sua sacrossanta sala foi invadida e sabe-se lá o que ocorreu dentro dela na calada da noite! Você mudaria a fechadura da porta? Trocaria a senha do micro? Instauraria um inquérito? Como eu não sabia bem o que fazer, chamei nosso VP de RH, o Román Santini, e mostrei-lhe a indumentária. E ele sabiamente e argentinamente, disse: "Não é minha. Eu só uso cueca 'samba-canción' ". Como também não era minha, começamos a pensar em como tratar o problema. A solução foi escrever este memorando, aqui reproduzido integralmente:
De: Presidência
Para: Todos os funcionários
Apareceu do nada, num recôndito de minha sala, uma cueca de cor branca, de grife. Ao constatar que a mesma não era de minha propriedade, procurei o senhor vice-presidente de RH (para obter algum aconselhamento, não porque suspeitasse dele). Disse-me o ilustre VP, do alto de seus 30 anos de vida profissional, que certas coisas se devem jogar no lixo e esquecer, porque encontrar a explicação pode ser muito pior. Mas prontificou-se a pensar em algo criativo que nos levasse ao usuário da cueca. Só que o problema mostrou-se mais complicado do que parecia, devido às seguintes circunstâncias:
1. O dono da cueca poderia ter alguma dificuldade para explicar como é que a tal peça de vestuário foi parar em minha sala.
2. Uma pesquisa de flagrante (em que cada um dos funcionários do sexo masculino fosse convidado a mostrar a respectiva cueca para ver se o modelo combinava) poderia gerar constrangimentos desnecessários.
3. Se aparecesse mais de um pretenso proprietário reclamando a posse da cueca, não haveria como decidir qual deles seria o legítimo dono.
4. Poderíamos pensar em fazer um teste de laboratório -- tipo assim o DNA da cueca --, mas isso custaria caro e estamos tentando evitar incorrer em gastos supérfluos.
5. Não sendo identificado o legítimo dono, uma hipótese seria vender a cueca pela melhor oferta, como fizemos com os carros e os celulares. Aí, o problema seria determinar o valor de mercado de uma cueca usada. Além disso, estaríamos vendendo um bem que não consta nos ativos da empresa, o que é contra as melhores práticas contábeis e nos daria problemas com a auditoria.
6. Pensou-se que a cueca poderia ser sobra de algum concurso (um brinde que não foi reclamado pelo vencedor). Afinal, se damos camisetas e bonés, por que iríamos discriminar uma pobre cueca? Mas nada consta em nossos registros, embora o pessoal de marketing tenha achado a idéia bastante razoável para uma futura campanha promocional.
Assim sendo, tomou-se a decisão de deixar a cueca pendurada no quadro de avisos, imaginando que o dono, ou alguém que aprecie o modelito, possa levá-la embora sem mais explicações. Assim, o problema desaparecerá da mesma maneira que apareceu, e não se fala mais nisso.
Dois dias depois, a cueca havia sumido, sem que precisássemos tomar nenhuma atitude drástica. Melhor ainda, conseguimos gerar algo útil e prático: dali em diante, quando surgia algum problema complicado, alguém já recomendava: "Pendura a cueca no quadro". Traduzindo: vamos discutir o problema abertamente, com bom humor, e a chance de resolvê-lo será muito maior. Aproveitando essa historinha, que muita gente não vai acreditar que seja verdadeira, mas é, eu queria contar outras três experiências pessoais sobre as vantagens da administração pelo bom humor.
LIÇÃO No 1 -- Não basta ser diferente, é preciso ser eficiente
No começo da década de 80, eu trabalhei na Etti, então a segunda maior empresa de conservas do Brasil. Na época, a Etti havia sido recém-adquirida pelo Grupo Fenícia. Ao assumir a Etti, os novos donos encontraram um clima razoavelmente ameno e descontraído, herança da administração anterior, mas não condizente com a seriedade com que o Grupo Fenícia geria seus negócios. Uma das novidades foram as Normas, com N maiúsculo. Havia Norma para tudo, algumas até engraçadas, como a que rezava que a empresa só reembolsaria despesa de táxi se o funcionário estivesse carregando uma mala. Daí, algumas áreas tiveram de comprar malas, que seus funcionários carregavam, vazias, só para poder solicitar o reembolso. Outra Norma, essa verbal, mas tão assustadora quanto as escritas, ordenava que qualquer empregado deveria parar imediatamente o que estivesse fazendo, independentemente da importância e do prazo da tarefa, se um auditor aparecesse. E os auditores apareciam mesmo, sem avisar, e ficavam horas fazendo perguntas. Foi a única empresa em que trabalhei em que a fiscalização parecia ser mais importante que a operação.
Mas aos poucos o pessoal, por conveniência ou por falta de opção, foi se enquadrando. Isso até o dia em que um novo gerente de sistemas foi contratado, o Mané Carmona (que atualmente é gerente-geral da Visionner do Brasil). O Carmona contrariava totalmente o figurino vigente: era exuberante, ria alto, contava piadas e fazia barulho até quando apontava o lápis. E, logo de cara, descobriu que havia uma discriminação no refeitório da empresa: os diretores comiam salada de frutas de sobremesa, enquanto os demais funcionários tinham direito a apenas uma tigelinha de gelatina. E aí o Carmona lançou a campanha "Sobremesa ampla, geral e irrestrita", com inflamados discursos no refeitório, às vistas da constrangida diretoria.
Claro que o Carmona foi chamado a se explicar, claro que recebeu a recomendação de se enquadrar, claro que foi ameaçado de degola. Havia até um bolão no escritório para ver quem acertava quanto tempo ele iria durar. Mas, para surpresa geral, as semanas e os meses foram se passando, e nada. E o Carmona endoidando cada vez mais. Ele só sairia, dois anos depois, por vontade própria. Por quê? Porque o Carmona entendia uma barbaridade de sistemas, numa época em que informática era uma tremenda caixa-preta. E a diretoria enxergava o óbvio: os resultados que a área de sistemas trazia eram ótimos. A conclusão é que em empresas com ambiente mal-humorado quem é percebido como substituível está sempre na marca do pênalti. Portanto, não basta ser diferente, é preciso ser eficiente.
LIÇÃO No 2 -- Clima vem de cima
Da Etti eu fui para a Elma Chips, em 1984. Na época, a Elma Chips ainda era uma empresa de porte médio, tentando encontrar as brechas certas no mercado, e seus resultados não eram lá essas coisas. Mas o ambiente interno era bom, o mínimo que se poderia esperar de uma empresa que tinha um sorriso em seu logotipo. A grande virada que a Elma Chips deu (ela cresceria numa média de quase 20% ao ano entre 1985 e 1997) deveu-se à chegada de um novo presidente, Norberto Sommerfeld, que hoje é um feliz consultor eventual. Fortemente voltado para resultados e dono de um estilo metódico-ortodoxo, fruto de sua educação chileno-alemã, Norberto deu, logo de início, a impressão de que implantaria um modelo linha-dura na empresa. Mas era só impressão. Ele logo percebeu que tinha uma equipe de diretores bem-humorados até demais e proporcionou a eles as duas coisas que fizeram a Elma Chips decolar de vez: liberdade e proteção. A liberdade fez com que a empresa fosse pioneira (em 1986) em algo que muitas outras, ainda hoje, anunciam como novidade: funcionários representando peças teatrais escritas por eles mesmos, criticando as mazelas internas. Mas o diferencial da Elma Chips estava nos atores: eram os próprios diretores e gerentes que se caracterizavam e faziam piadas sobre si mesmos. A platéia era formada por vendedores, que podiam rir à vontade de seus chefes (se alguém perguntar "Mas isso não diminuía o necessário respeito hierárquico?", a resposta é "Ao contrário, aumentava").
Em 1990, o passo definitivo foi dado numa convenção em Barra Bonita, no interior de São Paulo. Eu escrevi uma pecinha teatral em que o CEO americano vinha ao Brasil visitar um ponto-de-venda (coisa comum em multinacionais), só que o local, um boteco, estava em pandarecos: produto vencido ou mal-arrumado, itens faltando, exibidor caindo aos pedaços. No palco, colocaríamos numa fila, em ordem hierárquica, o vendedor, o supervisor, o gerente, o diretor e o presidente. Aí, o CEO fazia uma pergunta ao presidente, que a repetia para o diretor, e assim por diante, até chegar ao vendedor. E o vendedor sempre dava a resposta correta, mas que nunca era a mais adequada para chegar aos ouvidos de um CEO. Daí, a resposta voltava pela fila e ia sendo convenientemente mudada, com cada um tentando tirar o seu da reta. Quando o presidente dava a resposta final ao CEO, o que era uma desgraça já havia se transformado em uma fantástica oportunidade (exatamente como funcionam as apresentações em grandes empresas). Escolhidos os atores, nós precisávamos de alguém para fazer o papel do presidente. E quem se prontificou a representá-lo? Ele mesmo, o Norberto. Exagerando em seus tiques e em seu sotaque, ele deu mais que uma inesquecível performance teatral, deu um exemplo de solidariedade. Fizemos até um "Oscar" para ele, que agradeceu aos prantos e dedicou à sua Mutti, dona Gerda. Depois daquilo, ninguém mais teria desculpas para nada. Nos anos seguintes, os resultados explodiriam e o bom humor viraria a marca registrada da empresa.
Ah, eu ia esquecendo... nós tínhamos também um jornal underground na Elma Chips, que criticava as baboseiras internas. Chamava-se Torre de Papel, e seu alvo preferencial eram as mancadas da diretoria. O jornal durou anos (e foi a semente que deu origem à Comédia Corporativa, publicada pela revista Exame). E os efeitos eram terapêuticos: o jornal mostrava o lado ridículo do que chamamos postura executiva. E aí, rindo de nós mesmos, eliminávamos as tensões e acertávamos o rumo. O Norberto, pragmaticamente, sempre se recusou a admitir a existência do jornal. Por isso, sua cópia era enviada à esposa dele, a Lygia, que diligentemente a "esquecia" na cabeceira da cama.
O clima vem de cima -- e não é preciso ser um humorista para criar um ambiente de bom humor. O Norberto não era, apenas entendeu que, bem-humorados, seus funcionários poderiam gerar resultados muito acima do esperado. A Elma Chips entrou nas primeiras cinco edições do Guia EXAME -- As 100 Melhores Empresas para Você Trabalhar. E o único quesito em que não tirava a nota máxima era -- prestem atenção! -- "salários e benefícios". Ela pagava apenas a média do mercado, mas mesmo assim seu turnover era baixíssimo. O ambiente interno leve e solto mais que compensava os 10% ou 20% que o mercado recomendava pagar para "reter os prezados colaboradores".
LIÇÃO No 3 -- Não há desculpa para o mau humor
Da Elma Chips eu fui para a Pepsi-Cola, num tremendo rabo de foguete (as duas empresas pertenciam ao grupo PepsiCo). A história que vou contar a seguir é mais ou menos da mesma época daquela da cueca, que relatei no início do texto. Em dezembro de 1994, a Pepsi-Cola havia embarcado em outra de suas monumentais aventuras no Brasil: a associação com um megafraqueado, a Baesa (Buenos Aires Embotelladora S.A.), que resultaria na criação da Pepsi-Cola Engarrafadora. E a meta da nova empresa era ambiciosa: triplicar o market share em apenas 18 meses. Para isso, seria necessário um investimento colossal em fábricas, frota e equipamentos, o que foi feito, já que, pelo menos no início, dinheiro não era problema.
O plano parecia perfeitamente factível, mas houve apenas um pequeno inconveniente: não deu certo. Meros dois anos depois, a Pepsi-Cola Engarrafadora estava agonizando. Devendo 400 milhões de dólares a 14 bancos privados, e com prejuízo operacional de 1 milhão de dólares por dia, bastava que um dos credores mandasse ao cartório uma conta de luz vencida e a empresa quebraria. Foi aí que a PepsiCo americana teve a idéia de me nomear presidente da empresa. "Nomear" é bem o termo, porque obviamente eu preferia ficar na Elma Chips, e isso já eliminava a etapa do "convite". E eu fui. O que, exatamente, se deveria fazer numa situação daquelas? Dá para ser bem-humorado em uma empresa que corre o risco de não ver o sol nascer na manhã seguinte? Então, eu resolvi começar minha gestão fazendo algo pouco usual: contar a verdade. Antes que começassem as especulações sobre o que iria acontecer, reuni todos os funcionários no almoxarifado, subi num caixote e mostrei os números nus e crus da empresa. E aquela vermelhidão no balanço quase fez o pessoal cair de costas porque ninguém desconfiava que a situação era tão séria. Além disso, eu deixei claro o que a PepsiCo me havia pedido: tentar manter a empresa respirando até que surgisse um eventual interessado em comprá-la. Mas, como isso era apenas uma possibilidade, sugeri aos funcionários que se tivessem a chance de sair que saíssem mesmo. Não havia nenhuma promessa quanto ao futuro que eu poderia fazer naquele instante.
O resultado prático dessa reunião pode ser resumido em um único dado: na maior e mais problemática das fábricas, a de Jundiaí, SP, houve oito greves nos 12 meses anteriores. Depois, durante o ano e pouco que passei na Pepsi-Cola, não tivemos mais nenhuma. Funcionários são assim mesmo, acabam colaborando com quem lhes diz a verdade. Até aí, tudo bem, sinceridade sempre ajuda, mas... dá para ter bom humor numa situação caótica dessas? Dá. Preocupado com a onda de boatos e com as notícias fatalistas que não paravam de circular pela empresa, eu criei um impressinho chamado Apep, "Autorização para Entrar em Pânico". O funcionário o preenchia dando as razões pelas quais achava que estava à beira de um ataque de nervos e o mandava a mim. Aí, eu o chamava e explicava a real situação. No pé do impresso, havia dois quadrinhos: "Sim" e "Não", que eu e o funcionário preenchíamos de comum acordo após a conversa. O quadrinho do "Não" significava voltar ao trabalho sem mais chiliques e o quadrinho do "Sim" autorizava o funcionário a ter seu momento de desespero. Para esses casos, eu usava a sala de reuniões que ficava anexa à sala da presidência (e que raramente era usada, porque eu não fazia reuniões). O funcionário ia lá, dava uma desabafada (chutando o cesto de lixo, por exemplo) e saía um pouquinho mais aliviado. Quase todos os problemas eram teóricos, tipo "Como vou pagar o aluguel se a empresa falir?" O que as pessoas queriam mesmo era conversar, ouvir uma palavra de apoio e, por incrível que pareça, rir. Quase sempre, quem me procurava acabava por me contar uma piada e no fim da conversa nós ríamos juntos.
As perguntas que os funcionários me faziam (e as respostas que eu dava) tinham ainda uma função prática: eu as publicava no Jornal da Situação, que era pendurado nos quadros de avisos. No caso, a palavra "situação" tinha um duplo sentido: o de "a pura verdade" e o de "antioposição". Redigido num tom informal, o jornal eliminava a boataria, porque as notícias circulavam antes que os boatos pudessem surgir. O Jornal da Situação acabou servindo de fonte de notícias para a imprensa porque alguns funcionários mandavam o dito-cujo por fax às redações de jornais (e nunca foram punidos por isso). A imprensa batia duro na gente, porque a situação era realmente crítica, mas, pelo menos, o que saía publicado era verdade. Até que no fim de 1997, a Brahma (hoje AmBev) comprou a Pepsi-Cola Engarrafadora e pôs fim a um ano de sacrifícios, cortes e economias forçadas. Então, algo incrível aconteceu: pelos anos seguintes, os ex-funcionários continuaram a se encontrar de vez em quando numa churrascaria da cidade, para relembrar histórias "daquele tempo", porque ficou a percepção geral -- e errada -- de que ele tinha sido bom. Bom não foi, mas não deixou de ser divertido. E, na minha avaliação, foi esse bom humor que deu à Pepsi-Cola a sobrevida que ela precisava.
Não há desculpa para o mau humor. Gente quer ser tratada como gente. Além da necessária sinceridade, há o fato de que se pode dar uma notícia ruim de duas maneiras: ou criando um clima de ansiedade, ou amenizando-a e humanizando-a. E a opção escolhida ajuda a definir o ambiente interno e reflete diretamente nos resultados. No fundo, não existem funcionários mal-intencionados nas empresas, há apenas funcionários mal informados, que, por isso mesmo, criam suas próprias informações e às vezes acabam instaurando o caos (e o mau humor) pelos corredores.
Finalmente, uma regra e uma dica para quem adota a filosofia do bom humor: a regra para ser bem-humorado no trabalho é a capacidade de rir de si mesmo. Quem se diverte com as próprias mancadas não sofre com o escárnio alheio. Ao contrário, se diverte com ele. A dica: conviver com gente mal-humorada não é fácil, mas, muito mais difícil é conviver com os falsos bem-humorados. Esses, sim, são perigosos, porque usam o bom humor agressivamente, como instrumento de humilhação e opressão. E é fácil identificá-los, porque eles querem tripudiar, mas não aceitam o troco. E mudam rapidamente de humor quando a própria piada se volta contra eles. Depois que a gente aprende a ignorar o falso bem-humorado, o resto é simples. Na vida corporativa, tudo tem um preço e nada vem de graça. O que não quer dizer que tudo deva vir sem graça.
Fonte: Revista Você S/A - Editora Abril
Com cerca de 17 milhões de óbitos/ano, as doenças cardiovasculares causam um terço das mortes em todo o mundo. No Brasil, são cerca de 400 mil vítimas fatais anualmente, uma das principais causas de mortalidade da população. Grande parte é vitimada pela parada súbita do coração, quando a pessoa está caminhando nas ruas, falando ao telefone, assistindo à televisão ou simplesmente trabalhando e subitamente colapsa. Especialistas defendem que a vida de parte destas vítimas poderia ser salva com procedimentos de RCP (Ressuscitação Cardiopulmonar) e o uso do desfibrilador, equipamento capaz de reverter a parada cardíaca.
